Павел Цеснек: "Каждый отвечает за свою судьбу"

Опубликовано: 11.01.2013. 12:37

Как известно, полгода назад ПАО «Лугансктепловоз» возглавил Павел Цеснек, антикризисный топ-менеджер из Чехии, в свои 39 лет уже работавший в Германии, Швеции, Англии и России. Поскольку судьба одного из ведущих предприятий Луганщины, пережившего долгую и драматичную эпопею приватизации, небезразлична жителям области, сообщения оттуда мы печатаем постоянно. Читатели «НГ», таким образом, осведомлены о переменах, происходящих в жизни коллектива тепловозостроителей, — о реструктуризации производства и наращивании его объемов, об оптимизации инфраструктуры, о кадровом движении, а также о несколько необычных для наших людей подходах нового генерального директора к решению существующих проблем.
Поговорим обо всем этом с самим Павлом Цеснеком, вместе с тем ближе познакомившись с неординарным человеком, энергично меняющим судьбу предприятия с более чем столетней историей.

— Вполне естественно, Павел, что на «Лугансктепловозе» люди довольно настороженно отнеслись к вашему назначению. Очень уж издалека приехал новый генеральный директор, а к тому же было известно о вашей работе на российских заводах в Новосибирске и Санкт-Петербурге. «Сибэлектропривод» вы сумели превратить в успешное предприятие, а с «Вагонмашем» не получилось. Луганчане опасались, как бы и их завод не постиг второй вариант. 

— «Вагонмаш» был уже в таком состоянии, что добиться его спасения на тот момент было просто невозможно. Я сознательно шел на завод, который находился в жестком кризисе, имел серьезные проблемы с зарплатой, материалами, обеспечением, потому что рассчитывал решить поставленные задачи. Но мои предложения по выводу завода из того катастрофического состояния не были приняты. Закончилось тем, чем закончилось.

— А здесь не настолько критическая ситуация?

— Абсолютно нет. Здесь я, можно сказать, отдыхаю (улыбается) — деньги есть, зарплата платится во-время, есть инвестпрограмма, согласно которой финансируется производство. Предприятие развивается. В октябре, например, было произведено 18 секций магистрального грузового тепловоза, что в полтора раза больше, чем в октябре прошлого года. За десять месяцев объемы аналогичного прошлогоднего периода превышены на 9 процентов, а портфель заказов на 2013-й на 70 процентов больше, чем в текущем году. Если в этом году мы изготовим 160 тепловозных секций для Российских железных дорог, то в следующем — уже 251.

— Перед приездом в Луганск у вас тоже были свои ожидания — хорошие и плохие. Какие сбылись? 

— Я думал, проблем будет гораздо больше. На самом деле, работоспособность коллектива очень хорошая. Могу сравнить с Россией и Западной Европой: работоспособностью, производительностью, трудолюбием украинцев я приятно удивлен. Это конкурентное преимущество нашего завода, один из фрагментов мозаики, на которой можно построить его будущее.

— Это даже не элемент, а основа, можно сказать.

— Конечно. Если здания плохие, их можно отремонтировать. Новое оборудование приобрести, новые технологии… Все можно сделать с квалифицированным работоспособным персоналом. А сейчас идет закономерный процесс: когда приходит новый руководитель, у него свой подход к работе, свои методы, что-то ему не нравится, хочет, чтоб было немного по-другому. Коллектив должен к этому привыкнуть, приспособиться. 

— Насколько эта адаптация уже продвинулась?

— Я бы сказал, процентов на 80. Довольно быстро в сравнении с другими предприятиями, где я работал. А это очень большой плюс, потому что мы все вместе занимаемся реальной работой, которая должна давать результат. Так что до конца года сможем закрыть эти два корпуса (показывает на схеме заводской территории — Авт.). Люди уже понимают, зачем это делается. Я не говорю, что все, но большинство понимает. Нам не нужно 150 гектаров земли, достаточно где-то 25 — 30 гектаров, даже меньше, и все производство можно сконцентрировать на небольшом участке.

— И сколько времени потребуется для такого уплотнения?

— Три года.

— Через три года как завод будет выглядеть? 

— Он сконцентрируется где-то до четырех корпусов и будет выпускать несколько модификаций тепловозов. Надеюсь, в 2014 году у нас появится еще одна разработка нового тепловоза. Какого — сейчас определяемся с ЗАО «Трансмашхолдинг». Все делается постепенно, и на все надо заработать. Сейчас необходимо восстановить производство, чтобы станки работали без поломок, а люди — понимая, что такое дисциплина. И когда это пройдем, начнем стабильно работать, приносить прибыль, мы сможем позволить себе и соцсферу улучшать. Начнем в 2013-м, а в 2014-м проведем ремонты бытовых объектов. Это процесс. Я работаю так (с улыбкой широко охватывает руками поверхность рабочего стола — Авт.): каждый фрагмент здесь должен действовать. Когда управляешь очень большим количеством людей, понимаешь: начав сейчас, результата сразу ждать не надо, он появится через год, например. Но даже если плоды твоих усилий пока никому не видны — ты работай. А потом пазлы складываются, и в итоге получается неплохая картина.

— Это будет в 2014-м…

— Да, вся нынешняя реорганизация и оптимизация ощутимый результат принесет в 2014 году. Сейчас мы обслуживаем огромнейшую территорию, а тогда она будет меньше, меньше зданий, меньше проблем. Будем утеплять помещения, улучшать условия работы и для людей, и для техники. С инфраструктурой то же: у нас есть 46 километров железной дороги и около 33 километров дорог по территории предприятия. Представляете, сколько нужно денег, если бы все приводилось в порядок! А заводу это не надо — приводить в порядок столько дорог.

— Вам не надо, потому что вы человек новый, а люди десятилетиями жили этим заводом, семьями тут работали: дети, внуки, дедушки, бабушки… В одном интервью вы очень уважительно отозвались о 116-летней истории «Лугансктепловоза», при этом заметив, что все эти 116 лет вы видите в его цехах. Понятно:не хотите их видеть, потому что они вам мешают.

— Если я это буду видеть и постоянно об этом думать, тогда ничего здесь не сделаю. 

— Но люди этим живут, оно в душе у них.

— Все правильно. Когда я приезжаю домой, на свою малую родину, я тоже на все смотрю такими же глазами. Там я играл в футбол, там первый раз целовался… Это эмоции. То же и у кадровых работников завода. Если человек тридцать или сорок лет проработал в одном цехе, все там знает, каждый болт…

— Это часть его жизни…

— Конечно. А сейчас мы его переводим в другое место… Но будем стараться, чтобы условия были лучше. Сейчас никто на заводе не может сказать, что у него условия ухудшились. Весь административный корпус, инженерные службы переселили в семиэтажное здание, где раньше размещалось только центральное конструкторское бюро. Там завершается ремонт окон, отдельных помещений. А через два года создадим хорошие бытовые условия для всех.

— И для директора? Вас кабинет устраивает?

— Мне без разницы. Знаете (смеется), мне этого не надо. Мне нужен стул, вот мой кабинет (показывает на ноутбук — Авт.). Я возьму его, перейду в любое другое помещение, и он опять со мной.

— А часы эти напольные исторические своим боем не раздражают?

— Меня раздражают другие вещи (смеется). А часы пусть стоят…

— Компьютеризация предприятия, кстати, тоже одна из задач, которую вы взялись решать сразу же, не откладывая до лучших времен.

— Компьютеров здесь было очень мало. Не было электронной связи, большинство конструкторов работали и до сих пор работают за кульманами. Мы создали связь, вспомогательные и инженерно-технические службы компьютеризировали где-то на 10 — 15 процентов. Все равно это очень мало. Постепенно, каждый месяц покупаем некоторое количество компьютеров и по приоритетам определяем, кому их установить. В следующем году планируем приобрести около 250 компьютеров. Это даст заводу большой толчок. Но для полной компьютеризации нужно три-четыре года.

— На западноевропейских предприятиях, где вы работали, она — в порядке вещей? Как вот ручка шариковая у меня…

— Там это уже не обсуждается.

— А в целом если сравнить ваш шведский, немецкий или британ-ский опыт с тем, с чем пришлось столкнуться в России и Украине, какими наблюдениями можете поделиться?

— Здесь влияние государства на экономику намного больше. Там тоже есть и налоговая, и различные проверяющие органы, но не до такой степени. Это сразу бросается в глаза. Процесс оформления документов всяких, если ты, к примеру, хочешь купить земельный участок, значительно сложней. На то, чтобы получить второй паспорт, в Чехии мне понадобилось в два захода 15 минут. Вы приходите, вас фотографируют, автоматически из базы заполняется анкета, спросят актуальные данные, и — пожалуйста, приходите за паспортом.

— Что значит второй паспорт?

— В первом закончились странички для печатей и виз при переездах в разные страны.

— Много приходится?

— Надо. Это тоже работа. Надо искать поставщиков, клиентов. Здесь в меньшей мере, а когда по Европе работал: чемодан, паспорт, компьютер, телефон — и вперед.

— Сегодня вы без всяких виз каждый день «путешествуете» по цехам «Лугансктепловоза». Иногда в шортах и шлепанцах. Извините, Павел, но это уже стало почти легендой, а что журналистам надо, как не такие колоритные детали?

— Ну да (смеется), мальчик в шортах на столь уважаемом предприятии… А почему так нельзя в субботу, в выходной, и в сорокаградусную жару?

— Конечно, можно. Но, в нашем представлении, сильно уж необычно для генерального директора. Хотя Стив Джобс во второй половине своей яркой жизни всегда, в том числе и на встречу с президентом США, ходил в джинсах, кроссовках и черной водолазке. Во всем есть содержание и форма, первичное и вторичное. Тем не менее, ваши обязательные ежедневные посещения цехов тоже поначалу шокировали и рабочих, и руководителей среднего звена. Говорят, они даже собственную систему оповещения придумали: сообщали друг другу о приближении генерального директора, похлопывая себя по плечу. 

— Это было слишком очевидно. Возможно (смеется), уже придумали что-то другое… А посещать цеха я буду и впредь. Это дает мне информацию, что там делается, как реализуются те меры, которые мы решили осуществлять для достижения поставленных целей. Есть обратная связь от рабочих, я общаюсь и с ними, и с руководителями на местах. Вопрос же не в том, чтобы люди работали, когда я туда прихожу. Они должны работать, когда меня там нет, зато там есть руководители цехов и участков, которые этого и должны добиваться. Имитация работы никому не нужна. Сначала, конечно, это не нравится, но постепенно люди поймут, что работать восемь часов — требование нормальное. Многие и сейчас понимают. К тому же с любой проблемой надо разбираться на месте — там, где она есть. Не всегда это реально, конечно. Но если мы решаем какие-то принципиальные вопросы, связанные с деньгами, надо делать именно так. Пообщаться с рабочим, мастером, технологом — со всеми, кого это касается, а не сидеть и управлять за столом. 

— Тем более что на заводе, кроме компьютеров, внедряется и другая новая техника.

— Да, до конца текущего года планируется ввести в эксплуатацию лазерный комплекс для раскроя листового металла, токарные станки с ЧПУ, ленточнопильный станок. Будет завершена модернизация машин газовой и плазменной резки. Это позволит внедрить в производство энергосберегающие технологии, повысить качество выпускаемой продукции, снизить трудоемкость технологических процессов.

— Что, в свою очередь, неизбежно повлечет дальнейшее сокращение штата. Этой сложной и болезненной для коллектива темы мы коснемся дальше, а пока ответьте, пожалуйста, на хронически неразрешимый (по крайней мере, до сих пор) вопрос: нужен ли «Лугансктепловозу» украин-ский рынок и нужен ли «Лугансктепловоз» Украине? 

— Разумеется, да. «Лугансктепловоз» готов поставлять пассажирские и маневровые тепловозы, пригородные дизель- и электропоезда, другую продукцию. Сейчас заканчиваем контракт по дизель-поезду ДЭЛ-02 для Донецкой и Львовской железных дорог, в планах на следующий год — ремонты, производство запчастей. Но контракта с «Укрзалiзницею» на крупные поставки нет — это зависит от финансирования. Будет финансирование — будут заказы от «Укрзалiзницi» на электропоезда. Сейчас этот вопрос решается. Мы, конечно, надеемся. «Лугансктепловоз» заинтересован участвовать в обновлении подвижного состава железнодорожного транспорта Украины. Это поможет нам расширить номенклатуру производимой продукции и развивать предприятие.

— Недавно мне пришлось ехать в Донецк на электричке луганского производства, а возвращаться на электричке Skoda. Сравнение, конечно, в пользу продукции вашей страны, и по комфорту, и по дизайну. Даже такая деталь: крючки для одежды в наших вагонах грубые, металлические (зачем — какой вес им держать?), а в чешских — пластиковые, аккуратные, яркие. Произойдет когда-нибудь сближение этой продукции?

— Вопрос начинки простой — что заказчик заказал, то мы ему поставили. Сегодня не проблема сделать те же кресла удобными, современными, все зависит от денег и требований заказчика. Если он потребует поезд более комфортный, мы его сделаем. Совсем не сложно договориться с производителем, чтобы он изготовил для нас кресла такие, как надо. Или купить унифицированные, которые получают Skoda и предприятия группы «Трансмашхолдинг».

— Вы говорите «мы», имея в виду «Лугансктепловоз». Но тогда, когда делали ту электричку, вас здесь еще не было. Отвечаете за предшественников?

— Конечно, отвечаю. Я отвечаю за то, что было до меня и будет после меня: за решения, которые были приняты раньше и сейчас выполняются, с их последствиями я сегодня должен работать, и за те мои решения, что будут реализовываться после меня, за их результаты.

Наш собеседник — генеральный директор ПАО «Лугансктепловоз» Павел Цеснек. Как читатель понял из первой части беседы, общаться с ним легко, интересно, тем более что от прагматичной целеустремленности этого молодого энергичного человека зависит путь, по которому дальше пойдет одно из ведущих промышленных предприятий области. Сегодня там идет ломка многих стереотипов, казавшихся до сих пор незыблемыми. Оказывается, можно и по-другому. И нужно — уверен новый руководитель.

— Павел, мы с вами договорились общаться по именам, но я слышала, что вы позволяете на заводе называть себя даже Пашей. Такая вот близость к народу… С другой стороны, над вашим рабочим столом два лозунга: «План производства — закон!» и «Бракодел и лентяй — враг завода!». А это уже жесткая требовательность.

— Знаю, что рабочие между собой иногда так меня называют. Я не придаю этому значения. Если человек работает, может меня называть Павел, Паша, директор — такие вещи для меня абсолютно неважны. Мне важен результат. Я сказал, когда пришел: можете мне говорить «ты», но это не значит, что я тебя завтра не уволю. Если человек нормально работает, мы можем быть друзьями, но если не работает, тогда завтра расстаемся. Мы здесь на работе, а на работе — дисциплина и порядок. Я несколько своих друзей в жизни уже увольнял.

— И они перестали быть вашими друзьями?

— Двое перестали, двое остались. Тяжело было, конечно, некрасиво, но что делать? У нас в деревне жизнь непростая была (смеется). Там заставляют работать, не спрашивают, хочешь ты — не хочешь, просто работай.

— Что значит «в деревне»?

— Я родился в деревне, в семье простых работников сельского хозяйства. С детства по дому было много обязанностей, и пока родители на работе, после школы ты обязан все переделать, а потом уже можно поиграть. Работая, ты зарабатываешь уважение. А сейчас детей слишком балуют, чуть ли не молятся на них. Потом такой ребенок вырастает, приходит на работу, а у него не получается, он просто не справляется, не знает, что делать.

— И вы таких увольняете как «врагов завода»… В том числе и таких. Было много упреков в ваш адрес за планы сокращения персонала на 10-15 процентов. Прокомментируйте эту ситуацию.

— Происходит оптимизация производства, мы убираем некоторые работы, процессы. Количество людей должно соответствовать загрузке предприятия, а она сегодня другая, чем раньше. В связи с этим происходит смена поколений, уходят люди, которые отдали заводу десятилетия, мы их достойно провожаем, с выплатой трех зарплат. Приходят молодые люди, стараемся обновить руководителей, управляющий персонал. Кто «попадал» по дисциплине, алкоголю — я к этому очень жестко отношусь — решение однозначное. Было всего два исключения: мы попросили работников выйти в выходные, они не знали, что пойдут на работу. В остальных случаях — без вопросов. Это завод, большая ответственность, я ни за кого не хочу отвечать необоснованно.
С другой стороны, приведу две цифры, которые убеждают: те, что драматизируют тему сокращений на «Лугансктепловозе», сильно преувеличивают. Когда я пришел сюда, здесь работало 5898 человек, сейчас — 5718.

— Параллельно с увольнениями идет набор кадров?

— Да. И в следующем году с ростом объемов производства мы должны принять еще где-то около 800 рабочих.

— А уволить?

— Если цех закрывается, эта работа заводу уже не нужна, но мы предлагаем рабочему переквалифицироваться, у нас есть учебный центр. А кто не хочет, конечно, не уговариваем. Каждый отвечает за себя, за свою судьбу. Просто увольнять людей — такой задачи нет. С теми, что попали под сокращение первоначально, оно происходит, но одновременно мы и привлекаем людей со стороны. Я лично заинтересован, чтобы на заводе появлялась свежая кровь, в том числе новые руководители — это все на пользу.

— Есть такое мнение: самые сложные задания нужно поручать молодым, потому что опытный работник вам расскажет, почему это невозможно сделать, а молодежь не знает, что невозможно, берется и делает. Вы, мне кажется, должны разделять это мнение.

— Интересно (смеется)! Нет, лучше всего — микс умудренной седины и молодого задора. Молодые без границ, без тормозов иногда, и старший человек их немножко притормаживает, потому что он на личном опыте прошел это много раз и знает все подводные камни. Когда можно сформировать такую группу, вот тогда интересно и результативно. Но мой ответ теоретический, а на практике сейчас с молодежью тоже непросто. Молодых людей не сильно привлекает производство, к сожалению. Такой тренд последних 20-30 лет: все хотят торговать, и никто — работать руками, производить.

— Вы об Украине?

— Подобное происходит везде. В России тоже. Все хотят быстро заработать, а на производстве надо постепенно пройти всю цепочку, пока дойдешь до какой-то руководящей должности. От станочника, мастера до зама — лет пятнадцать. А бывает, никогда не получится. 

— Тем не менее завод работает с Восточноукраинским национальным университетом, присматриваясь  к его выпускникам, выбирая лучших.

— А как без этого? У нас есть договор с университетом, согласно которому мы намерены взять полторы сотни будущих молодых специалистов. Намерены создать два бюро, где выпускникам университета под руководством опытных конструкторов и технологов предстоит разрабатывать перспективные проекты новых видов подвижного состава. Студенты проходят у нас производственную и преддипломную практику, в ходе которой и происходит отбор будущих сотрудников «Лугансктепловоза». Их карьерному росту на предприятии призваны способствовать «Школа молодого специалиста», конкурс молодых руководителей, который мы недавно провели. Работаем также с местным техникумом.

— Такие хорошо знакомые с социалистических времен и пока еще плохо забытые понятия… Как и соревнование на звание «Лучший работник месяца», которое стартовало на «Лугансктепловозе» в сентябре. По заводу сейчас расклеены листовки, которыми вы поздравляете победителей октября. Вот выписала: первое место и денежная премия присуждены слесарю-ремонтнику РМЦ Виктору Ретивову «за восстановление и запуск в работу зубопрорезного станка.., за предложения, позволяющие сократить временные затраты на ремонт оборудования».

— Я ничего нового не придумал. Надо было просто снова внедрить в жизнь то, что уже было, чтобы человек понимал: если я буду хорошо работать, меня заметят и оценят. Знаете, в книжках пишут: кадры решают все, человек — на первом месте, но это просто лозунги. Как превратить их в реальную жизнь, тоже пишут, но все равно все сводится к тому, что людьми надо заниматься ежедневно и кропотливо: кого-то пинать, заставлять, наказать, кого-то погладить, хорошее слово сказать. 
Определяя лучших работников месяца, специально созданная комиссия собирает предложения от начальников всех подразделений завода и оценивает то, что сделано претендентами сверх обычных обязанностей. Кто-то проявил техническое творчество, рационализаторство, кто-то отработал сверхурочно, поступившись своей личной жизнью. Не все еще поняли, что это процесс. Через два-три месяца руководители будут между собой ссориться, кто лучше. Первый раз было три предложения, сейчас одиннадцать, а тогда, не сомневаюсь, будет 20-25. Процесс идет.

— На западных предприятиях есть соревнование, поощрения?

— Это зависит от руководителя и от хозяина. Есть фирмы, которые выдали зарплату — и «досвидос». Думаю, это неправильно.

— А в менталитет людей, которые здесь живут и работают, такое соревнование очень хорошо вписывается — у них оно было.

— Конечно. При Советском Союзе много чего хорошо было придумано, но там было серьезное «но»: на все очень много требовалось людей. Сегодня, если ты позволишь себе избыток обслуживающего персонала, твоя конкурентоспособность будет никакой. Если же мы хотим выжить как предприятие, как продукт, мы должны быть конкурентоспособны. А это качество и цена. И сроки, конечно. Если мой конкурент в два раза дешевле продает, у меня может быть супергениальный тепловоз, но он никому не нужен. Сейчас все на это смотрят с экономической точки зрения. Хотя, конечно, государству надо в какой-то степени поддерживать местных товаропроизводителей — это однозначно, а то производство как бы никому не нужно.

— Об экономической точке зрения… Знаете, меня зацепила история, которую вы рассказали в одном из интервью. В Новосибирске рабочий обратился к вам за материальной помощью — ему не хватало зарплаты, чтобы выплачивать кредит. Вы ему посоветовали выход — работать сутками. Ваши слова: «Тем, кто хочет получать больше денег, я могу лишь предложить больше работать… А то, что он не думал головой, когда брал кредит, это его проблемы». Но ведь работать сутками невозможно, а деньги нужны. Вы не считаете, что в таких ситуациях предприятие должно помогать людям?

— Нет. Это твоя судьба, твоя жизнь, ты должен отвечать за свои поступки. Каждый должен отвечать за свои поступки. Человек берет кредит и знает, какая у него зарплата — надо реально смотреть на вещи. Конечно, завод помогает, когда у человека травма, например, заболевание. Но мы не государство, мы не можем играть его роль и решать все вопросы всех людей. Я человеку предложил работу — это правда.

— И он что? 

— Он согласился на 18 часов, но так долго продолжаться не могло. Кредит он, кстати, взял на телефон и машину, понимаете? Не на жилье. Приоритеты у человека в жизни были другие. Он со мной не советовался, брать или не брать кредит, а пришел, когда сам себя уже загнал в угол.

— Убедительно. Мне кажется, те заводчане, которые серьезно и ответственно относятся к работе, положительно оценивают и ваши принципы, и то, что вы делаете. Они видят: вы действительно стремитесь реализовать задачу, о которой сказали во время представления коллективу в качестве генерального директора — сделать завод эффективно работающим и развивающимся, прибыльным поставщиком высококачественной железнодорожной продукции.

— Я приехал в Луганск «отпахать» несколько лет, чтобы завод нормально работал. Это моя задача — моя личная. 
— Вам материально интересно или есть человеческий азарт, стремление к максимальной профессиональной самореализации?

— Я мог сидеть в Чехии и заработать еще больше денег. Не в том причина. Я люблю такие заводы, люблю сложные задачи. 

— А как получаются менеджеры вашего уровня? Жили в простой сельской семье, учились в обычной школе. Дальше?

— Техникум, потом военный университет, потом экономический. Я с детства люблю решать проблемы. Мог жить возле родителей, но я поехал в Прагу, так как знал, что там больше возможностей, шире выбор. А если бы я остался в деревне, ездил бы на работу недалеко, возможно, был бы более счастлив или менее — не знаю. Внутри что-то толкает куда-нибудь, чего-то добиваться постоянно — я люблю добиваться результатов.

— Как вам живется в Луганске? Читала, что снимаете квартиру, собирались перевезти сюда супругу и четырехлетнего сына…

— Они сюда приезжают иногда, но у жены там работа, друзья, знакомые. Пока мы приняли такое решение. 

— Из иностранных языков владеете английским, русским?

— Да, хочу еще испанский выучить. Это мечта. Русский изучал в школе, потом был двадцатилетний перерыв, так что, когда приехал в Россию, было весело. Пришлось осваивать заново. Самое лучшее в таких ситуациях — бросить человека в языковую среду, как в воду, — выплывет.

— Читала также, что увлекаетесь спортом, играете в футбол, волейбол, по утрам бегаете.

— Не всегда, только по выходным. В будние дни я бегаю по заводу, по цехам.

— И рабочий день ваш начинается…

— В полседьмого я на заводе, а заканчивается… Иногда здесь и ночуем, задач много (смеется). Я с удовольствием иду на работу — я ее люблю.

— А музыку любите? Какую?

— Хардкор. Привык работать под хорошую ударную музыку. Вечером слушаю ее и работаю — производительность растет.

— Никогда бы не подумала!

— Люблю также слушать классику — Бетховена, Моцарта, Баха, чешских вокалистов с хорошими голосами. Все зависит от настроения.

— Не ходили к нам на концерты? У нас прекрасная филармония, симфонический оркестр замечательный…

— Очень хочу. Но первый год слишком загруженный, хотя скоро, думаю, будет полегче. В России у меня было правило — раз в месяц ходить в театр. Пора к нему возвращаться. 

— И в завершение: что бы вы, Павел, сказали скептикам, которые не верят в то, что вы пришли сюда с добрыми намерениями?

— Смысла нет им что-либо говорить. Кто не хочет верить, все равно верить не будет. Их надо убеждать только результатом, больше ничем. Через два года можно будет и поговорить.

— Большое спасибо за обстоятельное интервью. Через два года тоже повторим, если не возражаете.

Беседовала Зоя ПУТРЕНКО, Наша газета [1]